トップのルーティン化 前編
からの続きです

前回は、ルーティンワークとして
日々自分が繰り返しこなしている作業と、

スタッフへの仕事の任せ方について、
考えを説明していた所でした。

今回はその話の続きとなります。

―――――

仕事は任せ過ぎても失敗します。

しかし任せなさ過ぎても、
程度が知れてしまうでしょう。

仕事を任せ過ぎないと
程度が知れてしまうというのは

例えば、決裁権を全く与えなかったら
仕入れ判断、価格設定、
少々変則的なお客様対応。

これら全てがトップの
決裁待ちになってしまいます。

もう少し具体的に説明すると
Aという商品を仕入れて儲かる見込みがある。

決裁権がある組織の時間を1としたら
決裁権がない組織の時間は1.1
特殊なケースでは1.5にもなるでしょう。

しかも誰の時間を消費するのかというと
トップの時間を消費してしまうのです。

そして、こういうことが
ちりも積もれば山となり結果的に

トップは新しいことを生み出す時間も無く
次なるSTEPに行きにくいでしょう。

もちろん、上記のケースの場合は
トップが見ていないケースと
トップが見ているケースでは
後者の方が利益は出しやすいでしょう。

だけど、機会費用という考えでは
前者の方があらゆる可能性は広がるのです。
注意が必要なのはこういうことを書くと

「仕入れ判断はスタッフ（外注）に
決裁権を渡したほうがいいのか」と

思う方も居ると思いますが
決してそう簡単ではありません。

特に外注に決裁権を渡す行為は
ハイリスクローリターンに
成りうる可能性は結構高いと思います。

スタッフに関しても
どういう性格でどういう実力を持っている
人に決裁権を渡すのかを考えるべきでしょう。

例えば、実力は同じだとして

・数字に弱く、感情的な面もあり
イケイケドンドンなAくん

・数字に強く、論理的であるけど
小心者のBくん

この2つのケースでも与えられる
予算は変えたほうがいいでしょう。

僕が考えるには
Aくんには失敗してもよい予算
Bくんには堅い商品ばかり選びそう

＝利益率は薄くなりがちになりそうなので
大きめの予算という選択をします。

またちょっと脱線してしまいましたが
ルーティン化で大切なのは

任せすぎるのもダメ
任せすぎてもダメという

むずいバランス感覚ですが
最適なバランスを
保つことが大切だと思います。

ルーティン化のメリット・デメリット
についても語りたいので、
次回へ続きます

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